ワコン株式会社
代表取締役：西田氏
会社概要
| 創業 | 1951年（昭和26年） |
| 従業員数 | 95名 （2023年3月現在） |
| 事業内容 | 物流・包装機器メーカー |
■ソコアゲ導入のきっかけ
西田社長：菅生さん（ソコアゲ専任コンサルタント）が講師をしていた研修に女性社員が参加していて、その社員と雑談をしているときに「いい方がいらっしゃいますよ」と言われて、菅生さんにお会いすることになりました。
菅生さんに「チームビルディングをしたい」と伝えたところ、「チームビルディングはそもそも結果が見えにくいものなので、取り組むなら診断を使って結果を見える化した方がいい」と言われてソコアゲを導入することにしました。
■ソコアゲ導入前の課題
西田社長：チームの一体感がなくバラバラで、離職が増えている状態でした。仲間との帰属意識で働いている人と、関係性を無視して成長意欲だけで働いている人がいて、両者が混ざることでバラバラになっていた、という感じです。
Aチームは上記の状態で、Bチームは上記に加えてハラスメントみたいなことも起こっていて、5人のチームなのに1年で4人辞めてしまう、という事態になっていました。
菅生（コンサルタント）：Bチームは確かにそういう状態だと思っている人もいたと思います。
ただそういう振る舞いが許される、そうしなければならない環境になってしまっていること自体が問題なので、全体を変えていく必要があると思ったんです。
■ソコアゲ導入後の成果
西田社長：チームビルディングの取り組みは成果が出たので感謝しています。Bチームは菅生さんに半年間、月2回入って頂いたことで、リーダーが成長したなと思いました。
ただ、ソコアゲの診断結果は正直ピンときていないです。
菅生：リーダーも他のメンバーも、リーダーの成長と同時に成長していると感じています。みずから学べる場を作っていったので、みんながそれぞれに納得感を得ながら成長していきました。
最初と最後で見比べても、ソコアゲの診断結果は見た目上ほとんど変わっていません。ですが、全体的にバブルがまとまってきていて（数値のばらつきが減ってきていて）、みんなの意識が同じ方向を向き始めているのは感じます。
西田社長：研修が終わった直後のチームワークは良くなっていたんですが、しばらくすると元に戻ってしまうのが気になっていました。「これって本当に効果があったの？」と疑うこともありました。
菅生：今回のチームビルディングは、リーダーが課長ではなく、課長の下のマネジメント層じゃない方がリーダーでした。ですから、実務のリーダー（課長）のマネジメント下では、元に戻ったように感じられたんだと思います。私の中でも「課長が変わればもっと変わるんだけど・・・」というのがずっと課題でした。
どんな仕組みを入れたらマネジメントが機能しそうなのかを考えながら、プロジェクトを推進していきました。
■会社の展望、今後取り組みたいこと
西田社長：いずれ海外に進出したいですね。海外進出には私が先陣を切るしかないと思っています。そのためには国内を誰かに任せないといけないので、その土台をチームビルディングで作っておくと任せやすいんじゃないかと思っています。
うちのスタッフは素直なんですよ。だからチームビルディングも受け入れやすいし、浸透していくと思っています。
1on1面談をやっていて、しんどいのはしんどいんですが、ソコアゲ診断結果から1on1が有効だとわかったので、結局はコミュニケーションなんだな、というのを感じています。コミュニケーションがうまくいかないからバラバラになって離職して・・・みたいなことが起こるんだろうなと思います。急がば回れ、ですよね。
人の育成は時間がかかるし目に見えた変化はなかなか出ないので、そこはやっぱり苦しいです。ただ、じっくり育てた方が効果は長続きすると思うので、気長にやっていきたいですね。
菅生：SSR理論の人材力の部分ではポテンシャルの高い人が多いと感じています。どうやったらそれぞれの強みを活かせるかを見つけていきたいですね。
SSR理論の組織力に関しては仕組みがたくさんあります。どうやってこんなに作ったんだろうと思うほどたくさんある一方で、それらが上手く回り切っていないと感じています。
ですので、この仕組みを最大限に活かしていくために、1on1でSSR理論の関係力を高めつつ、3つの要素を回してチームビルディングを進めていくことが大事だと思っています。
