成果が連鎖する仕組み
成果が連鎖する３つのステップ
成果を単発で終わらせず、継続して成果が出るようにするには
１．組織の問題を洗い出す
２．優先して解決する問題を決める
３．一点にリソースを集中する
という３つのステップを着実に踏んでいく必要があります。
STEP
組織の問題を洗い出す
組織で起こる問題はすべて、見えないところでつながっています。
若手のモチベーションが下がっているという問題１つ取っても、その背景には
✓ 苦手な仕事ばかりさせられている
✓ 先輩や上司が話を聞いてくれない
✓ 休みが少ない
✓ 正当な評価をされていない
✓ 目標が低い、目的やビジョンが不明確
✓ 相談相手がいない
✓ 労働時間が長い、残業が多い
✓ 苦手な仕事ばかりさせられている
✓ 目標が低い、目的やビジョンが不明確
✓ 先輩や上司が話を聞いてくれない
✓ 相談相手がいない
✓ 休みが少ない
✓ 労働時間が長い、残業が多い
✓ 正当な評価をされていない
などの事情があり、また「苦手な仕事ばかりさせられている」という事情の背景にも
✓ 人材不足
✓ 柔軟性に欠けたビジネスモデルや社内ルール
✓ 個人の強みを把握する仕組みがない
✓ 個人主義の助け合いが生まれにくい組織文化
✓ 管理職のマネジメント能力の不足
✓ 人材不足
✓ 柔軟性に欠けたビジネスモデルや
社内ルール
✓ 個人の強みを把握する仕組みがない
✓ 個人主義の助け合いが生まれにくい
組織文化
✓ 管理職のマネジメント能力の不足
などの組織の問題が連なっています。
つまり、これだけの問題をすべて解決しなければ若手のモチベーションの問題も（根本的には）解決しないということです。ですが、そんなことを１つ１つやっていたのでは切りがありません。
そこでステップ２に進みます。
STEP
優先して解決する問題を決める
問題には必ず優先順位があります。
若手のモチベーション低下や人材不足、管理職のマネジメント能力の不足はたしかに問題かもしれません。
けれども、それが最優先で解決すべき問題かというと、そうとは限りません。
私たち個人もいろんな問題を抱えていますが、風邪で３９度の熱を出しているときに部屋の片づけやダイエットを優先する人はいないと思います。しかし組織ではどうでしょう。
✓ 上司と部下の信頼関係がないのに評価制度を作ってしまう
✓ 目標管理の仕組みがないのに1on1面談を始めてしまう
✓ 業務の平準化ができていないのにＤＸを進めてしまう
✓ 上司と部下の信頼関係がないのに
評価制度を作ってしまう
✓ 目標管理の仕組みがないのに1on1面談
を始めてしまう
✓ 業務の平準化ができていないのにＤＸ
を進めてしまう
そういったことをしていないでしょうか。
これは39度の熱を出したまま部屋を片付けているようなもので、むしろ問題を悪化させてしまいます。
ですがこれは、問題解決の順番さえ間違わなければ物事は上手く進むということです。
風邪を治して元気になってからであれば、片付けやダイエットははかどります。
組織もこれと同じなのです。ただ、解決の順番が分かっただけではまだ足りないものがあります。
STEP
一点にリソースを集中する
組織の問題を洗い出し、どの順番で解決するか優先順位を決め、最後に使えるリソースを「適切に」投下することで、はじめて成果は爆発的に連鎖するようになります。一言で適切と言っても
✓ どの部署の
✓ 誰に
✓ いつ
✓ 何を
✓ どのぐらい
実施するのが適切なのかを判断しなければなりません。
風邪を治すのにもいろんな方法があるように、マネジメント能力を上げる方法や信頼関係を作る方法もいろいろあり、人によって向き不向きもあります。
この無限にある選択肢の中から最適解を導き出し、ピンポイントで実施することで、最小限のコストで最大限の成果を生み出すことができるようになるのです。
無理難題を可能にする
３つの仕掛け
ここまでの話で「そんなのはただの理想論では」と思われたかもしれませんが、先ほどの３つのステップそれぞれに対応したものが、ソコアゲの３つの診断なのです。
これら３つの診断を併用することで、高い精度で成果を連鎖させられるようになります。ここに実績のある組織開発コンサルタントが関わることで、よりその精度は高まります。これが組織の成果に特化したソコアゲの仕組みです。
チームビルディングSSR理論
組織というのは、ある１つの法則に従って動いています。例えばモチベーションの低下は
✓ 苦手な仕事ばかり任される
✓ 目的やビジョンが不明確
✓ キャリアアップにつながらない
✓ 給料が低い、労働時間が長い
✓ 先輩や上司からのサポートがない
✓ 他部署と交流する機会がない
✓ 社風が合わない
✓ 納得できない非合理なルールや慣習
✓ 社員の意見が反映されないトップダウン組織
✓ 正当に評価されない
✓ 相談できる相手がいない
✓ 苦手な仕事ばかり任される
✓ 社風が合わない
✓ 目的やビジョンが不明確
✓ 納得できない非合理なルールや慣習
✓ キャリアアップにつながらない
✓ 社員の意見が反映されないトップダウン
組織
✓ 給料が低い、労働時間がない
✓ 正当に評価されない
✓ 他部署と交流する機会がない
✓ 相談できる相手がいない
✓ 他部署と交流する機会がない
等の複数の要因が絡み合うことで起こります。
今挙げた要因は一見するとそれぞれ独立したものに見えますが、これらは３つのカテゴリーに分けることができます。
個人の強みや価値観に関すること
・苦手な仕事ばかり任される
・社風が合わない
個人の強みや価値観に関すること
・苦手な仕事ばかり任される
・社風が合わない
組織の構造や運営に関すること
・目的やビジョンが不明確
・納得できない非合理なルールや慣習
・キャリアアップにつながらない
・社員の意見が反映されないトップダウン組織
・給料が低い、労働時間が長い
・正当に評価されない
組織の構造や運営に関すること
・目的やビジョンが不明確
・納得できない非合理なルールや慣習
・キャリアアップにつながらない
・社員の意見が反映されないトップダウン
組織
・給料が低い、労働時間がない
・正当に評価されない
人間関係やコミュニケーションに関すること
・先輩や上司からのサポートがない
・相談できる相手がいない
・他部署と交流する機会がない
人間関係やコミュニケーション
に関すること
・先輩や上司からのサポートがない
・相談できる相手がいない
・他部署と交流する機会がない
この３つのカテゴリーを私たちは
・人材力（Strength）
・組織力（Structure）
・関係力（Relation）
と呼んでおり、これらが下図のように循環することで、組織の成果はつながっていくのです。
先ほどの例にあてはめてみましょう。
人材力
自分の得意なことを
活かして
組織力
目的やビジョンの
達成に向けて
関係力
上司のサポートを
受けて仕事を進める
人材力
自分の強みを発揮できる
組織力
ルールや制度を
整えるために
関係力
上司や同僚に相談する
人材力
個人の強みが会社全体
で活かせるように
組織力
ボトムアップ組織
に変えて
関係力
他部署と交流する
機会をつくる
このように人材力、組織力、関係力が循環するように取り組みを実施することで、自然と社員のモチベーションはあがり、
成果が次々と生まれるようになるのです。
この法則を人材力（Strength）、組織力（Structure）、関係力（Relation）の頭文字を取ってSSR理論と呼んでいます。
SSR理論の考え方
人材力（Strength）
人材力は、個人個人の持っている強みや弱み、長所や短所のことです。強みや弱み、長所や短所につながるそれぞれの思考の特徴や行動の特徴も含まれます。
＜例＞
・彼は気が早い／気が短い・他の人の行動が待てない／自分の仕事は物凄く早い
・彼女は怒りっぽい／責任感が強い／責任感を他の人に強制しがち
・彼女は辛抱強い／粘り強い・人の話を聴ける／言わなくてはいけない時に言わない事もある
・彼はアイデアが豊富／どんな時でもアイデアを出す／飽きっぽい・すぐ忘れる
このような個人が持つ特徴を人材力（Ｓtrength）と呼んでいます。
組織力（Structure）
組織力とは組織が持つ構造を規定するものです。
＜例＞
・経営理念やミッション、ビジョン、バリュー
・目標や目的、事業計画
・制度やシステム、ルール
・規範（明文化されていないものも含む）
このように組織を組織たらしめているものを組織力（Ｓtructure）と呼んでいます。
関係力（Relation）
関係力はコミュニケーションそのものであり、１対１から多対多までを含みます。ジェスチャーや音声、文章など、リアルタイムであるか否かに関わらず、相互のやり取り全般が関係力に含まれます。
＜例＞
・１対１（1on1）のコミュニケーションや面談
・多対多のコミュニケーションや会議や打ち合わせ
・チャットやメールでの連絡
・ビデオ通話でのコミュニケーション
このような相互の関わりを関係力（Relation）と呼んでいます。
上記の３つの要素の循環を個人で表現すると以下のようになります。
人材力
ある人が自分の
強みを活かして
組織力
ビジョンや目標を設定し
関係力
それを達成すべく周り
とコミュニケーションする
人材力
自分の
「分かりやすく説明できる」という強みを活かして
組織力
チームのプレゼン資料
完成に向かって
関係力
情報を集めるため
に周りとコミュニ
ケーションをとる
次にチームや組織に当てはめると、このようになります。
人材力
それぞれの強みを
活かして
組織力
チームや組織の
ビジョンや目標を設定し
関係力
それを達成すべく周りと
コミュニケーションする
人材力
今のメンバーの
アイデアを出す力や企画
をまとめる力を活かして
組織力
商品サービス企画資料作成とプレゼンを準備し、
上司の承諾を得るために
関係力
チームの仲間とコミュニケーションをとる
こうしてモデル化すると、普段会社で起こっていることのほとんどがこの図に当てはめられることが分かると思います。
要するに、経営者や従業員が、この３つが今どういう状態なのかを確認しながら仕事を進めることができれば、組織の問題は自然と解決し、成果につながっていくということなのです。
※この３つの状態を確認するための診断が「ソコアゲチームビルディング診断」です。
チームビルディングと
チームワークの違い
チームビルディングとは、個人の強みや長所を最大限に活かす組織づくりです。
私たちがよく耳にするチームワークとは、大きな違いがあります。
チームワークはＳＳＲ理論の組織力と関係力の２つの力だけで組織やチームを運営すること、チームビルディングは人材力、組織力、関係力の３つの力で組織やチームを運営することです。
チームワーク
チームビルディング
チームワーク型の組織とは、決まったことを決まった仕方で黙々とやってくれればいい、という行政機関のような組織です。そこでは個人の強みや長所は関係なく、決まったこと（組織力）を他と連携して滞りなく行うこと（関係力）だけが求められます。チームワーク型の組織は、変化のない（もしくは緩やかな）業種業態には向いていますが、社会の変化に合わせた成長が必要な業種業態では変化についていけずに継続的な成果が出せなくなります。
また働く人もやりがいを感じにくいため、結果として「やりがいを感じない」「右肩下がりの会社にいたくない」という心理によって、人の入れ替わりは多くなりがちです。
多くの会社は社会の変化に合わせた成長が必要とされる業種業態であることを踏まえると、離職の多い会社は多かれ少なかれチームワーク型の組織運営をしているということです。
この問題を解決するためには、個人の強みや長所を活かし、ひとりひとりがやりがいを感じられるチームビルディング型の組織をつくることが必須になります。
組織診断ソコアゲはＳＳＲ理論に則ってチームビルディング型組織をつくることを目的に開発された唯一の診断です。自社もチームビルディング型の組織にしたい。
そう思って頂けましたら、ぜひソコアゲをご活用ください。